因此，1993年6月13日～14日，李健熙在三星欧洲总部法兰克福连续召开四次会议，发布“新经营宣言”，喊出“除了妻儿一切都要换”的口号。

此后，三星实施了“生产线停止制”、“7·4制”、“现场管理”等办法，彻底革除了“重数量轻质量”的观念。为表变革的决心，李健熙曾在职工面前，以熊熊火把当场焚烧问题产品。

新经营的成果在1997年的IMF外汇危机中得以崭露：这场危机中，韩国四大集团平均负债率高达352%，大宇集团出局，三星挺过危机，并得以重生。

另外，IMF危机虽是一场意外，但它使得三星得以进行了又一次的彻底调整。1997年12月，三星公布其“经营原则的革新方案”，实施“抛弃型经营”和未来指向性的“选择和集中”，剥离了42家低附加值的服务与物流部门，形成了电子、金融、机械化工及贸易服务这四大核心业务的构架雏形。

当然，这次调整在当时负债运营的情况下可谓是“孤注一掷”，三星为此专门成立了结构调整总部。该部门在一年多的时间内连续下达两次裁员计划，使三星的管理层人员减少了近30%，非管理层人员减少35%，此举在世界大公司内实属罕见，而该部门也成为跨国公司应对危机的典型个案。

1999年，刚刚经历过金融危机洗礼的尹钟龙意识到数字时代的来临将带来一场的大的行业洗礼，为此三星宣布了其“数字融合革命领导者”计划，并几乎是不惜血本的投入这场变革。2002年，三星曙光渐露——4月2日，三星在纽约股市首次超过索尼，引起韩日媒体竞相报道。

往何处去？

三星电子3月28日表示，力争在2008年实现销售总额上涨10%和纯利润超过2007年的两项目标，美国科技营销先驱里吉斯·麦肯纳(Regis McKenna)对此评论称，三星电子的技术实力是把脆弱的剑，目前情况下，“确定三星电子的发展方向要比扩大经营更重要”。