三星在电子领域的另一重要市场——消费类电子产品市场，也正面临着品牌被“稀释”的危险。

在数字消费产品的市场普及初期，三星超越对手的手段是凭借其“生鱼片理论”——“电子产品如同生鱼片，要趁新鲜赶紧卖出去”即“快鱼吃慢鱼”，更快的推出其新技术和新产品，如最早的MP3、最薄的手机、最高像素的照相手机等，这些产品的功能吸引了一大批对电子产品怀有新鲜感的消费者，此时产品的品牌诉求要让位于对功能的诉求。

但是，随着市场的成熟，消费者已不仅仅要求功能的新颖，在三星的竞争者们迅速跟进的情况下，品牌效应得以彰显，而三星缺乏像随身听、iPod这样彻底改变行规、引起品牌追捧的产品。

“在纯技术领域，如芯片制造，三星的技术领先已随时间而被淡化；而在面向消费者的领域，三星的品牌又没有强大到让消费者形成‘狂热’的程度。”有媒体表示了上述担忧。

尽管三星横跨电子、机械化学、金融及贸易服务等几大领域，布局极其庞杂，但三星电子作为三星集团的旗舰企业，它的沉浮无疑事关重大。三星副会长尹钟龙得出了最“危险”的结论：支柱产业增长空间狭小，品牌需要一个全新升级。

危机转化基因

经济学家郎咸平在其《思维》一书中指出，中国企业家最应该具备的新思维是，“认清事物本质，从危机中寻找转机”。他认为，三星就是“从危机中寻找转机”的典型案例。

三星的确有着这样的“危机转化基因”，它善于嗅到潜藏的危机，并及时做出敏锐的自我调整。

1993年1月31日起，李健熙先后前往东京、洛杉矶及法兰克福三地视察，目睹了三星产品正日益沦为二流货的残酷事实——商场内，GE、索尼、惠而浦、东芝等生产的产品光艳照人，而三星的产品被放置在偏僻角落，布满灰尘。

李健熙认定三星已经“病入膏肓”，如果还在原地打转，三星“将迎来灾难性的危机”，在