你的CIO有发言权吗？你是否利用了CIO对于业务独有的全局视野？你会让CIO尽早参与决策制定过程吗？你会根据提升价值的多少来评定CIO的业绩吗？

CEO如何更好地借助CIO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展？

10月11日，IBM公司在北京发布名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书对此进行了深入探讨。此次CIO发展白皮书是IBM在2006全球CIO领导力论坛上，针对全球170位CIO群体进行的新一轮调查结果，着重于从CEO和业务领导层面对竞争压力亟待进行业务模式创新的角度，分析如何充分借助CIO及其IT部门开启“IT智慧”，消除业务与技术间的整合障碍，从而释放IT推动企业转型的潜力，提升商业价值。

“随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素，CIO已被推向策动商业变革的风口浪尖。和以往不同的是，CIO作为业务主管和信息技术（IT）专家的领导才能，以及CIO、CEO和其他企业主管之间的合作关系将决定企业的命运。” IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生指出。

CEO怎样弥补关键差距

根据最近对全球765位CEO的调查发现，大多数企业在业务和技术整合方面遇到障碍，以至于影响了客户满意度、企业响应速度以及灵活性。消除这一障碍至关重要，因为技术变革的速度和范围是前所未有的，并且会对所有商业领域产生战略性的影响。

参加调查的CIO们认为，CEO和业务主管认识到技术在企业中发挥的战略作用是实现变革的第一步。不宜再将IT技术仅视为成本中心或无关紧要的功能，或是企业战略的实施者；技术还应当是战略的推动者以及创新和增长的来源。技术和业务流程现在已经密不可分。如果CEO、业务主管甚至董事会仍将技术视为运营“黑箱”，就会错失商机并且做出对企业不利的决策。

IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生

实现变革的第二步是，CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术和流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。然而，企业通常将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程和企业文化变革的业务领导者和合作伙伴。另外，受到对自己业绩进行考核和管理的方法所限，CIO通常无法利用这一独有优势。要使CIO及其IT部门能够为企业做出更大贡献，CEO和业务主管应该从四个方面加以调整：

考核: 对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励。系统可靠性和成本管理仅是考核标准的一半。

企业战略: 使CIO及早参与企业战略的制定。技术通常能够为企业指明发展的方向。

组织: 帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，引导“IT智慧”。

才能: 为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会,鼓励他们积极参与重点项目和核心业务。

将技术视为运营“黑箱”不仅会错失商机，还可能做出对企业不利的决策。

企业通常把CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程或企业文化变革的业务领导者和合作伙伴。

要使CIO及其IT部门能够为企业做出更大贡献，需要进行变革。

消除对CIO角色的误解

白皮书指出，企业正在发生根本变化—结构、运营和文化,以应对全球化和新技术。在企业内，业务部门和利益相关者之间的界限正变得模糊。由于商业策略和技术策略逐渐合二为一，所以必须进行更多协作和整合，从而利用IT在整个企业范围内创造更多价值。商业和IT的融合使得创新势在必行，因为IT推动企业转型的潜力和企业利用这一潜力的能力之间的障碍是企业必须突破的。这一切围绕着CIO展开，他们正逐渐成为关键的业务主管，并且成为与CEO、其他高级管理者和业务主管共同应对变革的合作伙伴。

现在，创新是最理想的竞争武器，那些最成功的企业不仅仅在产品和业务流程方面进行创新，还在商业模式上进行创新。为获得显著的业绩，企业必须重新思考或转换商业模式，而其中一个关键的推动变革的因素就是信息技术。