Gartner从国际外包买家的调查中得到的关键结果是，成本节余是企业进行外包的主要动因之一。但是，把太多重点放在成本节余上通常会导致外包的结果不尽如人意，因为许多节余都是不可持续的，或者永远都不可能真正实现的。

　　外包的其他常见动因包括：核心业务重点，机动性，专业技能的获取或者新能力的创建，以及服务质量升级。虽然所有这些目标都是合理的，但如果企业（买家或采购方）在与服务商合同谈判时，主要是为了最大限度地降低成本，那么这些目标就会被遗忘。

　　企业必须了解自己要在短期内以及几年为实现的采购目标。利益相关者必须就这些目标达成一致并形成正式的采购战略。

　　Gartner建议，企业首先应从长远的角度看待外包关系能帮助企业实现的目标，设置客观的目标，让所有提议外包的人（提议和资助外包的执行人员）满意，并且为企业的最大利益服务。其次，制定正确的工作说明和适合的条款及条件，以便创造长期价值，在开展下一步工作以前征得企业执行人员的认可。第三，确保让计划管理人员、风险管理人员和需求管理人员尽早参与外包采购流程。

“成本节余”的陷阱

　　很多企业确保外包价格看上去很好，其实不然。在启动大型的外包项目时，企业也许希望服务提供商能提供大多数企业无法自行获取的规模效益。提供商甚至会提出收购基础设施，这样企业能得到一些现金，但不再拥有这些基础设施。所有这些都使合同在第一年看上去非常吸引人，但是企业只是一次地得到了现金和资产转让优势。到了第二或第三年，这些“效益”被遗忘了，外包关系的价值开始流失。

　　在IT外包的初期，服务提供商会有目的地在签订合同时只收取成本价或者获取微薄的利润，目的是为外包“创建”市场并建立自己的客户组合，它们真正的目的是在购买市场份额。现在，这些只获取微薄利润的提供商开始变卦并且签订更新的、利润额更高的合同，而手里拿着老合同的企业将发现自己很难再得到供应商当初承诺的高品质服务和关注度。

　　每次当接受服务者要求提供额外服务时，服务提供商都会大幅提价，这是服务提供商利用合同赢利的机会。虽然这些老合同在第一年为企业省了钱，但是它们现在不会再为企业省钱了，这也是此类合同被重新调整的主要原因。有些业务流程外包关系还在走这条危险之路，因为服务提供商会通过降价来“购买”交易，签订合同，它们希望能够与同一名客户建立更有利可图的业务往来。我们看到历史在重演，这些关系不会长久，双方都将遭受痛苦。

　　从长期讲，外包不一定省钱。20世纪90年代开始，许多长期IT外包合同是基于以下假设签订的，即经过最初的迁移期和变革期以后，合同关系将进入“平稳状态”。但是，在目前这种不确定的动态商业环境下，平稳状态几乎是不现实的。

　　在平稳状态的设想基础上建立的关系将会带来以下可以预见的问题：企业在建立基本业务个案时，对于现有成本的评估通常是错误的或者不完整的，导致价格错误或被低估。平稳状态标准几乎与未来的经营需求无关，导致定价设想不准确。投标者在巨大的压力之下会降低初始价格，因为它们知道客户企业的环境可能会发生很大变化，因此想要通过这种方法建立一个依赖于持续合同修改和价格调整的经营环境。合同中几乎不会涵盖变化机制来适应业务需求的不确定性和动态发展，所以达成的交易和厂商都被视为是不灵活的。许多合同谈判团队（企业买家和服务提供商）都知道这些不能避免的问题，但是它们会在问题出现以前达成交易并且转向另外一个谈判任务。

　　对于服务提供商声称可以实现的节余，企业应谨慎对待。第一应该问的问题是：“在哪些方面实现节余？”许多情况下，节余并不包含迁移费用，因此提供商没有告诉企业实情。记住，你外包的不是IT预算，而是IT服务。大多数企业都有一些IT成本没有包含在IT预算中，但是这些成本应该被纳入分析流程。此外，不管服务提供商声称能给企业节省多少钱，记住你将来要为一些新名目支付费用，如外包关系管理以及你迁移至新交付模式的内部成本等。

财务工程亦有险

　　企业需了解财务工程的危险性。财务工程通常涉及使用明确或者不明确的财务贷款的服务提供商，这些贷款不太容易与新支付结构中的服务交付成本分离开来。财务工程可以通过提前将投资“收益”转给服务接收者以及在未来几年摊薄投资成本等手段，将易变的成本模式重塑成为企业需要的、更加平衡的模式。许多服务提供商曾经利用财务工程来赢得有利的投标局面，其结果是提供商与服务接收者签订不灵活的合同，导致未来几年里合同价格飙升。企业在达成采用财务工程模式的交易或者接受必须在将来付出代价的初始财务收益时要倍加小心。

　　对于所有各方而言，采用财务工程模式会带来许多问题：在这些合同关系进入最后阶段时，企业的服务价格将大幅飙升，而且经常是不易察觉的和不可预测的。合同重新谈判或者客户将来可能出现的财务问题，如破产或所有权变更等，都可能使服务提供商的利润模式处于危险之中，因此它们会通过合同限制企业减少未来的交易量，而且如果企业没有满足预期的交易量，它们会通过谈判提高价格。与采用财务工程模式的服务提供商相比，不采用这种模式服务提供商在价格上也许没有竞争力，因为人为压低的短期定价会导致采购决策转向短视的战术目标。

外包定价受制于谁？

　　影响外包定价的因素主要有四个：

　　一是工作负荷和效率低下。外包的一个好处就是控制成本。在内包模式下，当工作负荷减少时，固定成本不会降低，而在外包模式下，大多数价格和成本都是可变的，而且购买者可以根据规模和使用量预测来提高预算的可预测性。

　　二是财务工程。正如上面提到的，财务工程支持在几年内将外包迁移和资本资产转让成本摊薄。在这方面，服务提供商的选择更多一些，它们可以选择一种对服务用户的资产负债表有吸引力的“创造性”方式。

　　三是转让和转移。大多数情况下，内包不会产生转让和转移费用，因为服务交付的地点和所有权都不可能发生变化。

　　四是技术实施和革新的速度和成本。预计服务提供商在大规模实施和革新项目上经验更丰富，速度更快，成本更低。因此，与内包方案相比，外包方案的投资成本较低，因此单位成本也会下降。另一方面，企业也许会争辩说，内部服务提供商与企业的关系更加密切，它们在交付变化时速度更快、成本更低。

外包的首要目标是什么？

　　Gartner的研究显示，外包有五大现实目标：

　　控制成本。外包协议可以创建一个更加受控的操作环境，并且迫使企业遵守硬件和软件标准，这将最终改善IT部门制定预算和支出的能力。

　　提供企业需要的高技能技术资源，满足企业需求，避免与吸引、保留和再培训这些全职员工有关的问题。这对于无力与私营企业和服务提供商提供的薪水和资金竞争的企业而言，尤为重要。

　　支持企业IT部门重新将重点放在任务关键的业务优势服务上，为业务部门提供较高的战略价值。这应该是每位CIO迫切想要实现的目标，但是如果不首先外包日常战术经营活动，企业就没有时间或预算来实施这种转变。

　　提升服务交付的质量。前提是，企业内部没有或者不能持续提供所需的新技能和技术。

　　提高企业的可扩展性。但前提是，不投入在内部开发这些能力所需的时间和资本支出。

　　当企业把成本节余作为其首要的外包目标时，通常会导致企业在短期内获得收益，但长期内却招致批评。我们鼓励企业从长远的角度看待外包关系能为其经营活动和结构带来的收益。考虑外包IT功能的企业，应该首先设定客观的目标，让提议外包的执行人员满意，为企业的最大利益服务。然后，还必须建立正确的工作说明和适合的条款及条件，以交付长期价值。